生鮮最初的“觸電”，是在2006年，最早參與這個(gè)市場(chǎng)正是傳統(tǒng)零售商們，麥德龍、沃爾瑪、家樂福、易初蓮花等都是最早的觸網(wǎng)者。這樣算來，生鮮電商到2016年，已經(jīng)十年了。十年間，生鮮電商的模式不斷演化，失敗了一波又一波。但無論是阿里、騰訊、京東，還是各路VC、PE依然紛紛下注，就在1月20日，每日優(yōu)鮮還獲得了聯(lián)想創(chuàng)投和浙商創(chuàng)投領(lǐng)投的C輪1億美元融資，騰訊連續(xù)三輪跟投。

所以，雖然有很多人說資本寒冬，其實(shí)資本市場(chǎng)不缺錢，尤其在浪潮褪去，資本更清楚應(yīng)該投誰。       誰贏了冷鏈物流，就贏了生鮮江湖對(duì)于生鮮電商，冷鏈?zhǔn)怯肋h(yuǎn)無法回避的問題。冷鏈需要連續(xù)的資產(chǎn)投入，加之投資回報(bào)周期長(zhǎng)，這都是一般的生鮮電商所玩不起的。最早觸網(wǎng)的商超，也是由于冷鏈不完善導(dǎo)致商品儲(chǔ)存和配送中無法保證品質(zhì)，進(jìn)而導(dǎo)致?lián)p耗和物流成本過高，而以失敗告終。所以最早一波的生鮮電商，以傳統(tǒng)物流模式做不僅燒錢，而且用戶體驗(yàn)很不好，注定是失敗的。        生鮮物流目前還成碎片化狀態(tài)，一來沒形成連貫的冷鏈物流，非冷藏狀態(tài)下的散裝鮮活產(chǎn)品，不僅會(huì)增加二次污染機(jī)會(huì)，還降低了產(chǎn)品新鮮度；二來大部分連鎖企業(yè)生鮮產(chǎn)品的物流配送業(yè)務(wù)多由生產(chǎn)商和經(jīng)銷商完成，缺乏專業(yè)化運(yùn)作，影響了在途質(zhì)量、準(zhǔn)確性和及時(shí)性。所以很多生鮮電商被倒逼自建冷鏈物流，結(jié)果跳進(jìn)來發(fā)現(xiàn)這是個(gè)無底洞，美味七七的倒閉就是很深刻的警示。        所以冷鏈物流，被國(guó)際物流行業(yè)稱為該領(lǐng)域的“珠峰”。在生鮮電商的廝殺中，誰贏了冷鏈物流，便贏了這個(gè)江湖。       三大模式的鼎立之勢(shì)到了2014年的供給側(cè)投資元年，我們看到一些生鮮電商在轉(zhuǎn)型，還有更多的新玩家入場(chǎng)，他們創(chuàng)始人來自不同背景，用不同的模式開始探索屬于生鮮電商的“新模式”。有本來生活、天天果園這樣的傳統(tǒng)B2C模式，后來試水O2O遭遇擱淺，因?yàn)榫揞~的門店經(jīng)營(yíng)成本根本無法靠微薄的單量收回。也有含著O2O鑰匙誕生的玩家，比如許鮮的門店自提模式，比如Dmall和愛鮮蜂這樣與超市或者便利店嫁接的模式，比如一米鮮的C2B模式等。同時(shí)也出現(xiàn)了像每日優(yōu)鮮這樣依托于前置倉(cāng)完成冷鏈配送的模式等等，可謂是百家爭(zhēng)鳴。        經(jīng)過去年一年的洗盤，有的模式經(jīng)住了市場(chǎng)的洗禮，有的則慘淡退場(chǎng)。今天，我們就梳理下現(xiàn)在生鮮電商領(lǐng)域主流的三種模式的優(yōu)劣，徹底搞清楚生鮮電商的決勝點(diǎn)在哪里，看看誰能成為行業(yè)破局者，笑到最后。這三種模式分別是：快遞模式、O2O模式、前置倉(cāng)模式。       什么是快遞模式呢？就是類京東模式，說起這事，還得從2010年電商火起來的時(shí)候開始，那時(shí)候京東模式被討論的很厲害，并且被認(rèn)為是未來的主流，于是很多生鮮行業(yè)從業(yè)者也做起了B2C，這種快遞到家的模式流行一兩年之后，大家發(fā)現(xiàn)，非常難做，尤其是普通蔬菜水果，損耗太大。為啥呢？        快遞模式一般是先把水果蔬菜采購(gòu)到自己的中心倉(cāng)，因?yàn)榫〇|也是這種模式，全國(guó)布倉(cāng)，但這只是表面，人家是標(biāo)品，你是非標(biāo)品，從中心倉(cāng)再到配送點(diǎn)，兩個(gè)環(huán)節(jié)下來，再加上分揀損耗，整體20%的損耗不止，要知道，只有10%以內(nèi)的損耗，生鮮才可以盈利。更何況，每一種水果的儲(chǔ)存方式也是大不一樣的，溫度、濕度都有很高的要求，而冷庫的投入是很大的。快遞模式最頭疼的，其實(shí)是冷媒成本的無底洞，它隨著訂單規(guī)模的增加而增加，訂單越多，用掉的冰袋、泡沫箱就越多。        所以，很多人做了生鮮之后，發(fā)誓再不碰這個(gè)行業(yè)了，那些痛苦的反思文，現(xiàn)在還能一搜一堆。但是生鮮的魅力實(shí)在太大了，因?yàn)檫@是高頻需求，也是傳統(tǒng)超市的核心盈利品類，電商是不死心的。在快遞模式下，不做長(zhǎng)尾，選擇精選路線是一條明智的選擇，因?yàn)橐坏┥唐泛偷赜虻囊?guī)模擴(kuò)大，成本無法攤銷。所以只能在某一個(gè)地區(qū)，精選優(yōu)質(zhì)水果，這種有限度的策略后來也熬出幾個(gè)區(qū)域的生鮮電商平臺(tái)。  O2O模式如果說快遞模式重視冷倉(cāng)的建設(shè)，那么O2O模式更傾向于輕資產(chǎn)運(yùn)作。前有順豐嘿客之鑒，后有本來便利和天天到家的教訓(xùn)，所以，現(xiàn)在的O2O模式，主要通過與商超、便利店、夫妻老婆店合作，保證配送的時(shí)效性，大多追求一小時(shí)送貨，比如一些到家服務(wù)的電商平臺(tái)。        快遞模式下，商品周轉(zhuǎn)流程長(zhǎng)，易造成損耗，且送貨慢，用戶體驗(yàn)不好，那么O2O模式解決了配送時(shí)效問題，但同時(shí)帶來了品控問題，因?yàn)椴徽莆展?yīng)鏈，超市門店有啥，你送啥。你有的商品前置到門店，店家也未必有良好的冷鏈環(huán)境。而且沒有解決傳統(tǒng)生鮮模式一批、二批、三批的層層加價(jià)的問題，整個(gè)行業(yè)的效率并沒有提升，最終只能掙快遞費(fèi)。        所以，評(píng)判一個(gè)電商模式的效率時(shí)，只需要問問他對(duì)整個(gè)行業(yè)鏈條的介入深度就可以了，不是說越深越好，但是介入過淺，一定不能提高效率。       前置倉(cāng)模式所謂“前置倉(cāng)模式”是指企業(yè)將商品通過干線冷鏈運(yùn)輸到大區(qū)倉(cāng)庫，再通過小干線冷鏈運(yùn)輸?shù)角爸脗}(cāng)。前置倉(cāng)布局在核心商圈和社區(qū)，通過社會(huì)化最后一公里配送到用戶手中。簡(jiǎn)單說，前置倉(cāng)將整個(gè)物流分成了三段，上游產(chǎn)地或供應(yīng)商將商品運(yùn)送至中心倉(cāng)，中心倉(cāng)根據(jù)前置倉(cāng)實(shí)際情況進(jìn)行配貨，配送員將商品從前置倉(cāng)送至用戶手中。        這樣不僅去除層層批發(fā)商，降低了采購(gòu)成本，更重要的是，它減少了快遞模式中出現(xiàn)的分揀損耗、運(yùn)輸損耗并提升了配送效率，有效解決了冷鏈物流中出現(xiàn)的諸多問題。而且因?yàn)槭莻}(cāng)儲(chǔ)模式，省去了門店經(jīng)營(yíng)成本，而建立前置倉(cāng)的固定成本會(huì)被訂單規(guī)模攤銷，這就厲害了。        以前置倉(cāng)模式典型代表每日優(yōu)鮮為例，前置倉(cāng)采用三個(gè)溫區(qū)的倉(cāng)庫，覆蓋用戶半徑3公里，可以實(shí)現(xiàn)用戶下單后2小時(shí)即達(dá)。每日優(yōu)鮮單單依托北京上百個(gè)前置倉(cāng)，就實(shí)現(xiàn)了北京的區(qū)域盈利，這是生鮮電商中難能可貴的。  決戰(zhàn)生鮮電商未來前置倉(cāng)在供應(yīng)鏈上既具備了靈活性，又有了備貨的深度，前端尖銳，后端有勁兒，這樣前后貫通，更具有戰(zhàn)斗力。此次每日優(yōu)鮮C輪1億美元的融資，引起業(yè)內(nèi)不小的震動(dòng)，可見資本界對(duì)前置倉(cāng)模式的認(rèn)可。        而從消費(fèi)端看，生鮮電商的終局是什么樣的呢？誰能提供更優(yōu)質(zhì)的商品，更實(shí)惠的價(jià)格，更快速的配送體驗(yàn)，更周到的售后服務(wù)，誰將獲得生鮮大戰(zhàn)的勝利。誠(chéng)如上文提到，得冷鏈者得天下。按照如此分析，前置倉(cāng)模式將成為行業(yè)破局的關(guān)鍵。        據(jù)悉，每日優(yōu)鮮首創(chuàng)的前置倉(cāng)，現(xiàn)已具備了競(jìng)爭(zhēng)壁壘，融資后將把北京模式復(fù)制到全國(guó)。但想走向全國(guó)的生鮮電商不止每日優(yōu)鮮一家，O2O模式的代表企業(yè)和有門店基礎(chǔ)的傳統(tǒng)水果零售巨頭，也都在做資本整合，也有生鮮電商企業(yè)開始做前置倉(cāng)的布局。可見未來生鮮電商大戰(zhàn)，不僅是前置倉(cāng)模式PK其他模式，前置倉(cāng)模式下也會(huì)出現(xiàn)多玩家PK的局面。        據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士分析，2020年，將會(huì)形成生鮮電商的基本格局。解決效率與服務(wù)兼顧的問題，將成為生鮮電商樹立行業(yè)地位，打破行業(yè)焦灼狀態(tài)的方法。所以，以終局為出發(fā)點(diǎn)，思考現(xiàn)在要如何布局未來，只有以終局開始布局，才會(huì)掌握決勝點(diǎn)。

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